Archive for the ‘ Organisasi ’ Category

Seminar Lean Management di Jember

direktur RSTP Jember

Direktur RSTP Jember, dr. Arya Sidemen, SE, MPH

Salah satu trend terkini dalam manajemen rumah sakit di Indonesia adalah penerapan Manajemen Lean. Dengan Manajamen Lean rumah sakit dapat memberikan pelayanan yang berkualitas dengan biaya yang efisien. Manajemen Lean bukanlah hal yang baru. Manajemen Lean telah menjadi gaya manajemen bagi banyak perusahaan besar di dunia. Sebut saja Toyota di Jepang atau berbagai rumah sakit di Amerika dan Eropa. Toyota misalnya, produsen otomotif kenamaan dari Jepang telah mengembangkan sebuah system yang disebut Toyota Production System (TPS). Pada dasarnya TPS adalah upaya mengurangi atau menghilangkan pemborosan yang tidak perlu (waste). TPS dan apa yang dikembangkan oleh Toyota ini lah yang kemudian kita kenal saat ini sebagai istilah Lean. Toyota mendefinisikan lean sebagai dua komponen yaitu: 1) Total Elimination of waste dan 2). Respect for Peopole. Dalam penerapannya oleh manajemen umum disebut sebagai Manajemen Lean. Manajemen Lean inilah yang telah menjadi kunci keberhasilan Toyota hingga saat ini.

 

Manajemen Lean (Lean Management) merupakan salah satu metode dalam manajemen operasional untuk memperbaiki proses. Manajemen Lean dapat meningkatkan pendapatan, mengurangi biaya dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Metode Lean yang digunakan dalam manajemen Lean ini akan merampingkan proses, mengembangkan proses yang lebih cepat, lebih efisien dan ekonomis, dan memberikan pelayanan yang memuaskan kepada pasien. Menurut Jeffrey K. Liker, seorang Amerika yang terus mengamati dan mengikuti Toyota way yang dilakukan oleh Toyota, Organisasi apapun, proses bisnis manapun dapat menerapkan model keberhasilan Toyota ini.

Bisa jadi semangat perbaikan proses dan terus melakukan perbaikan (continuous improvement) ini telah menginspirasi jajaran manajemen Rumah Sakit  Paru Jember untuk menggelar kegiatan seminar Manajemen Lean (kini RS Paru Jember umum disebut sebagai RSTP-Rumah Sakit Tiga Puncak-karena akan mengembangkan layanan pada tiga pilar utama yaitu : Paru, Bedah dan jantung). Baca lebih lanjut

Lean Six Sigma Dalam Pelayanan Kesehatan (bag.2)

LSS bag 2Six Sigma

Six sigma adalah sebuah sistem yang komprehensif dan fleksibel untuk mencapai, mempertahankan dan memaksimalkan sukses bisnis. Six sigma secara unik dikendalikan oleh pemahaman yang kuat terhadap kebutuhan pelanggan, pemakaian yang disiplin terhadap fakta, data dan analisis statistik dan perhatian yang cermat untuk mengelola, memperbaiki dan menanamkan kembali proses bisnis (Pande et al., 2000).

Six sigma adalah strategi perbaikan bisnis untuk menghilangkan pemborosan, mengurangi biaya karena mutu yang buruk dan memperbaiki efektifitas semua kegiatan operasi, sehingga dapat memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan (Nasution, 2015). Six Sigma dapat  memberikan pemimpin dan  kalangan  eksekutif bisnis akan strategi, metodologi, infrastuktur, alat dan tehnik bagaimana bisnis harus dijalankan (Kumar, Antony, & Douglas, 2011)

Knowles (2011) memberikan tiga elemen yang jelas tentang definisi Six Sigma yaitu sebagai: (1) Sebuah Pengukuran, yaitu sebuah definisi statistic sejauh mana sebuah proses bervariasi dari seharusnya, (2) Sebuah target, yaitu angka 3,4 kesalahan/kecacatan dalam sejuta kesempatan dn (3) Sebuah Filosofi, yaitu Sebuah istilah bagi strategi bisnis jangka panjang yang berfokus pada penurunan biaya melalui pengurangan variasi dalam produk dan proses.

Perbaikan atau peningkatan Six Sigma menjadikan ukuran dan statistic sebagai materi kunci. Namun, ukuran dan statistic bukanlah penentu secara keseluruhan. Six Sigma tidak terikat pada satu metode atau strategi tunggal. Dalam kepemimpinan dan kinerja bisnis, Six Sigma merupakan suatu sistem yang fleksibel. Beberapa perusahaan yang telah mengadopsi dan menjalankan praktek Six Sigma telah membuktikan peningkatan keuntungan yang sangat tinggi.  Kisah sukses seperti perusahaan General Electric dan Motorola adalah suatu contoh pencapaian Six Sigma. Dorongan atas ide-ide yang luar biasa dan keinginan yang kuat untuk melayani pelanggan adalah nilai yang ditunjukkan oleh Six Sigma. Sehingga organisasi lain seperti pemasaran, jasa, sumber daya manusia, keuangan dan penjualan juga dapat mengaplikasikan nilai-nilai dari six sigma   (Pande et al., 2000)

Kata Six Sigma merupakan istilah statistik yang mengukur seberapa jauh suatu proses menyimpang dari seharusnya (keadaan sempurna). Mengukur berbagai kekurangan-kekurangan yang ada dalam suatu proses merupakan Inti dari konsep Six Sigma. Hal tersebut berarti dapat menghilangkan berbagai penyimpangan yang ada secara sistematis dan lebih dekat pada pencapaian tidak ada (nol) kecacatan/kekurangan. Proses yang sangat disiplin merupakan inti pendekatan six sigma. Proses ini dapat membantu organisasi fokus pada pengembangan dan memberikan produk atau jasa yang nyaris sempurna (Selvi & Majumdar, 2014) Baca lebih lanjut

Lean Six Sigma dalam Pelayanan Kesehatan (bag.1)

LSS bag 1Lean Six Sigma merupakan sinergi dari Lean dan Six Sigma (Gaspersz, 2007). Lean adalah metodologi perbaikan proses yang digunakan untuk memberikan produk dan layanan yang lebih baik, lebih cepat, dan dengan biaya yang lebih rendah (Antony & Laureani, 2011). Sedangkan Six Sigma adalah metodologi yang cukup akurat untuk memecahkan masalah dalam proses bisnis (Bentley & Davis, 2010). Six Sigma adalah salah satu perkembangan paling penting dan popular dalam bidang kualitas (Knowles, 2011). Six Sigma memberi potensi keuntungan yang sama-sama signifikan termasuk bagi organisasi jasa dan aktifitas non pemanufakturan (Pande et al., 2000).

Lean Six Sigma (LSS) adalah salah satu pendekatan dan trend terkini dalam konsep manajemen dan perkembangan mutu (Maleyeff et al., 2012; Russell & Taylor, 2010). LSS telah menjadi yang terdepan dari semua yang telah dikembangkan dalam manajemen mutu (E. C. Jones, 2014). LSS adalah toolkit terbaik yang dapat membantu berpikir di luar kebiasaan dalam bisnis (Arthur, 2011a). Menjadikan organisasi dan struktural berfungsi sebagai pelaksanaan mutu merupakan salah satu aspek kunci yang membedakan Lean Six Sigma dari upaya mutu sebelumnya. Lean Six Sigma memperkenalkan infrastruktur organisasi formal untuk berbagai peran implementasi mutu (Antony & Laureani, 2011)

Lean bertujuan untuk menghilangkan pemborosan (waste), memperlancar aliran. Six Sigma bertujuan untuk menurunkan variasi proses dan mengendalikan proses. Integrasi antara Lean dan Six sigma akan meningkatkan kinerja melalui peningkatan kecepatan dan akurasi (zero defect) serta perbaikan terus-menerus menuju customer value (Gaspersz, 2007). Lean dalam pelayanan kesehatan adalah konsep yang sangat jelas yang berhubungan dengan mutu, keselamatan pasien, biaya, waktu tunggu dan moral staf.  Dalam alur pelayanan pasien, fokus lean adalah aliran yaitu dengan mengeliminasi proses yang tidak perlu. Sedangkan fokus Six Sigma adalah Problem-Solving sehingga upaya perbaikan yang dilakukan memiliki kecepatan dan mutu (Arthur, 2011b; Graban, 2012). Mengimplementasikan metodologi Lean Six Sigma dengan benar akan menjadikan kombinasi ini sebagai metodologi yang sangat hebat bagi upaya perbaikan bisnis proses disebuah organisasi (Snyder & Peters, 2004).

Lean menyangkut kecepatan dan efisiensi. Sedangkan Six Sigma adalah tentang presisi dan akurasi. Keduanya pada dasarnya saling melengkapi dan ketika dikombinasikan lean dan Six Sigma dapat mengatasi proses inefisiensi (Lean) dan variasi proses (Six Sigma) sebagai upaya tunggal : Lean Six Sigma (Arumugam, Antony, & Douglas, 2012). Lean telah menjadi kunci keberhasilan Toyota. Menurut Jeffrey K. Liker (2004), Organisasi apapun, proses bisnis manapun dapat menerapkan model keberhasilan Toyota ini. Sedangkan Six sigma telah menghasilkan kisah sukses seperti pada General Electric dan Motorola.

 

Lean

Memurut Womack & Jones (1996), terdapat lima prinsip dasar dari Lean, yaitu :

  1. Value

Value adalah setiap aktifitas yang bermanfaat bagi pelanggan/pasien. Pemikiran lean berfokus pada nilai tambah pelanggan (value), setiap kegiatan yang tidak mempunyai nilai tambah adalah pemborosan (waste). Jika waste dihilangkan, maka pelanggan menerima nilai tambah layanan yang lebih. Metodologi lean memberikan beberapa petunjuk spesifik yang menentukan apa yang menjadi Nilai Tambah bagi pelanggan (Value Added-VA) dan yang tidak memberikan nilai tambah bagi pelanggan (Non Value Added-NVA) serta diperlukan tapi tidak memberikan nilai tambah (necessary but non-value adding-NNVA) (Hines & Rich, 1997). Baca lebih lanjut

PDSA, Salah Satu Proses dan Pendekatan Quality Improvement

Mulai 1 Januari 2014 telah diberlakukannya kebijakan Jaminan Kesehatan Nasional (JKN). Pemberlakuan JKN ini menyebabkan terjadinya perubahan dalam sistem pembiayaan kesehatan. Jika dulu pembiayaan berbentu pembayaran langsung dari pasien (fee for service) kini masyarakat diharuskan secara bertahap menggunakan sistem asuransi yang dikelola oleh BPJS Kesehatan.

Beroperasinya BPJS Kesehatan dapat dinilai sebagai peluang sekaligus tantangan bagi rumah sakit. Pada satu sisi, adanya jaminan pembiayaan dari BPJS memberikan rumah sakit kepastian pembayaran bagi setiap pasien yang dilayani. Pada sisi lain rumah sakit dituntut untuk memberikan pelayanan yang bermutu, Sebab jika tidak, akan ada complain dari pasien maupun BPJS Kesehatan.  Oleh karena itu rumah sakit harus bertindak seefisien mungkin agar biaya produksi yang dikeluarkan tidak melebihi biaya yang dibayarkan oleh BPJS namun tetap dengan kualitas pelayanan yang terbaik dan memuaskan pasien. Pasien adalah aset yang lebih penting dari karyawan dan bangunan serta fasilitas yang dimiliki bagi rumah sakit. Sebab, rumah sakit hanya bisa mendapatkan uang dengan adanya pasien.

Maka kunci untuk mempertahankan pelanggan dalam hal ini pasien dan kepercayaan BPJS kesehatan adalah dengan mempertahankan mutu pelayanan yang terbaik. Mengapa dibutuhkan mutu?  Setidaknya antara lain karena : peningkatan permintaan atas perawatan yang efektif dan tepat, kebutuhan akan standardisasi dan pengendalian penyimpangan, perlunya tindakan-tindakan penghematan biaya, penolokukuran (benchmarking), akreditasi, sertifikasi dan perundangan, persyaratan untuk mendefinisikan dan memenuhi kebutuhan dan harapan pasien, tekanan persaingan dan untuk perluasan pasar, kebutuhan akan perbaikan dalam perawatan dan layanan, keinginan atas penghargaan dan berupaya untuk kesempurnaan, persaingan dan pertimbangan-pertimbangan etika (A. Al-Assaf, 2009; Prihantoro, 2012)

Salah satu prinsip dalam mutu adalah pengendalian mutu (Quality Control).  Pengendalian mutu merupakan suatu pemikiran dasar untuk menilai hasil yang ingin dicapai dalam pelaksanaan proses kegiatan produk atau jasa untuk mewujudkan mutu produk atau jasa yang berkesinambungan dalam konteks memenuhi kebutuhan atau kepuasan pelanggan. Kendali mutu berfungsi untuk menjaga agar suatu system tetap efektif  dalam memadukan pengembangan mutu, memelihara mutu dan memperbaiki mutu produk atau jasa yang dihasilkan, sehingga pelayanan yang diberikan dapat berada pada tingkat yang paling ekonomis dan pada akhirnya pelanggan tetap terpuaskan (A. Al-Assaf, 2009; Prihantoro, 2012) Baca lebih lanjut

Mengapa Rumah Sakit Harus BLUD?

rsudDalam beberapa kesempatan diskusi antara lain dengan teman-teman pers atau stakeholder tersirat kalau pemahaman tentang BLUD (Badan Layanan Umum Daerah) masih terbatas kalau gak dikatakan banyak yang salah persepsi. Hal tersebut adalah wajar. Jangankan masyarakat awam, para pelaku BLUD atau bahkan yang sudah mendapatkan ‘wejangan’ tentang BLUD masih ada yang tidak memahami secara utuh. Padahal BLUD bagi sebuah rumah sakit adalah keharusan menurut amant undang-undang.

BLUD adalah adalah Satuan Kerja Perangkat Daerah atau Unit Kerja pada Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di lingkungan pemerintah daerah yang dibentuk untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang dan/atau jasa yang dijual tanpa mengutamakan mencari keuntungan, dan dalam melakukan kegiatannya didasarkan pada prinsip efisiensi dan produktivitas.

Dengan membaca pengertian ini, maka dapat dipahami bahwa BLUD TIDAK MENGUTAMAKAN MENCARI KEUNTUNGAN. Hal ini yang membedakan BLUD dengan BUMN/D. Tapi dalam pelaksanaanya BLUD harus tetap menggunakan prinsip efiensi dan produktifitas serta praktek bisnis yang sehat. Praktik bisnis yang sehat artinya berdasarkan kaidah manajemen yang baik mencakup perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, pengendalian dan pertanggungjawaban.

Kembali ke topik.

Intansi pelayanan publik apalagi rumah sakit harus diakui masih memiliki banyak kekurangan dalam pelayanan publik. Masyarakat cenderung tidak puas karena : pelayanan tidak diberikan dengan profesional, tidak cepat, prosedur yang terbelit-belit. Lalu terjadi diskriminasi pelayanan, kalau masyarakat yang bersangkutan mempunyai jabatan atau uang, akan cepat dilayani, akan tetapi kalau masyarakat biasa (miskin) belakangan. Kinerja pelayanan aparatur yang kurang, praktek pungutan liar, biaya tidak transparan (katanya gratis tetapi kenyataan di lapangan masih harus bayar, membayarnyapun tidak ada standarnya), dan lain-lain kondisi riil pelayanan publik kita. Hal ini tentu saja tidak adil, tentu saja memboroskan anggaran negara atau tidak tepat sasaran.

Hal inilah kemudian melahirkan ide (peraturan, produk hukum) yang mengharuskan instansi pelayanan publik untuk menjadi BLUD. Khusus bagi rumah sakit daerah, BLUD merupakan solusi terbaik untuk mengatasi banyak  persolan /keluhan pasien saat ini. Bagi pasien, mereka tidak mau tau dengan segala macam peraturan administrasi seperti uang harus dicairkan dahulu ke kas Pemda baru dibelanjakan. Bagi mereka hanya satu : SEGERA DILAYANI.

Maka bagi rumah sakit yang sudah BLUD akan memiliki beberapa fleksibilitas yang dikecualikan dari yang berlaku umum. Pengecualian ini bukan berarti BLUD menabrak undang-undang/hukum. Ada peraturan ‘turun temurun’ yang sangat panjang dan komplet yang memerintahkan atau menaunginya. Peraturan itulah kemudian yang membolehkan RS memiliki kas sendiri (kalau ada keperluan, langsung bisa diambil dari kas dan dibelanjakan untuk pelayanan). BLUD juga memungkinkan untuk bekerjasama dengan pihak lain sepanjang menguntungkan, bisa melakukan pengadaan barang dan jasa dengan besaran nilai diluar ketentuan Perpres 70/2012, bisa menghapus aset, bahkan BLUD bisa berhutang. Ketentuan tentang belanja langsung maupun pengadaan barang ini HANYA BERLAKU BAGI PENDAPATAN YANG BERASAL DARI BUKAN APBD/N. Sebab pendapatan yang berasal dari APBD/N, tetap mengikuti ketentuan yang berlaku umum. Dengan berbagai fleksibilitas tersebut maka diharapkan RSUD tidak ada lagi kendala dalam melayani masyarakat.RSUD Bima BLUD_17

Rumah sakit yang sudah BLUD bukan berarti otomatis akan menjadi “meningkat” segalanya. Bukan berarti semua akan langsung seindah impian. Ada rumah sakit BLUD yang hanya asal gugur kewajiban saja. Tidak memberikan manfaat atau perubahan berarti bagi peningkatan mutu pelayanan. Karena itu bagi rumah sakit yang sudah BLUD perlu peningkatan kapasitas SDM, perubahan pola pikir (mindset), semangat kewirausahaan (enterpreneurship) bagi pengelola BLUD, stakeholder terkait mulai dari kepala daerah, sekretaris daerah, PPKD, Kepala BAPPEDA, dan Inspektur Daerah.. Perlu kerja keras dan kesamaan visi misi seluruh kemponen terkait BLUD. Semua harus seiring seirama. BLUD yang memiliki prinsip transparant, akuntabel, responsible dan independen akan berbeda dengan sebelum BLUD. Mindset semua SDM dituntut untuk berubah. Tadinya biasa dilayani, sekarang melayani. Tadinya pasien butuh RS, sekarang RS butuh pasien/pelanggan. Tadinya uang disetor ke kas Pemda, sekarang dikelola sendiri dikas BLUD. Dari mindset birokrat menjadi entrepreuner : Selalu melakukan hal yang inovatif, efisiensi di segala bidang, responsif, cepat tanggap kebutuhan pasien, bukan lagi terpaku pada rutinitas belaka.

Bila sebelum BLUD, mentalnya mental setoran, menghabiskan anggaran sebab bila anggaran tidak terserap/tidak habis, dianggap kinerjanya jelek. Setelah BLUD, mental SDM rumah sakit harus sebaliknya: Harus berhemat, harus efisien. Contoh kecil antara lain lampu yang masih menyala disiang hari/yang cukup cahayanya, AC yang tetap hidup padahal tidak ada yang memakai. Kalau tidak perlu print out, kenapa menghabiskan kertas dan tinta, dll.

Setelah BLUD manajer RS dituntut untuk menjadi manajer betulan, bukan sekedar kepala RS, Kepala keuangan, Kepala perencanaan, kepala staf dst… Tapi manajer keuangan, manajer SDM, manajer operasional. Manajer yang bisa memanaj setiap unit yang dipimpinnya.

Pemahaman tentang konsep Rencana Strategis Bisnis (RSB), Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA), Tata Kelola, Standar Pelayanan Minimal, Standar Akuntansi Keuangan (SAK), konsolidasian RBA dan laporan keuangan dengan APBD menjadi mutlak agar BLUD tidak salah langkah.

Pemahaman ini tidak bisa hanya dimiliki oleh segelintir orang, hanya bagian manajerial saja atau bagian administrasi saja atau bagian fungsional saja. Semua harus seirama. Semakin banyak yang paham BLUD akan semakin baik, sehingga para manajer RS tidak terlalu susah menggerakkan orang-nya untuk mencapai tujuan bersama.

Apalagi yang buat RS harus BLUD?

Yang sudah BLUD diharapkan tarifnya sesuai dengan unit cost. Dengan tarif berdasarkan unit cost inilah rumah sakit bisa memenuhi Standar Pelayanan Minimal (SPM) yang telah ditetapkan. Artinya, bila tarif lebih rendah dari unit cost maka SPM tidak akan terpenuhi. TarifRSU Harus BLUD yang lebih rendah dari unit cost juga berarti APBD/pemerintah ikut mensubsidi orang mampu. Sehingga penetapan tarif hanya untuk kelas III yang berdasarkan Peraturan daerah (Perda) sedangkan kelas II, I dan ke atas cukup dengan Peraturan bupati (Perbub). Sehingga bila tarif pelayanan untuk orang miskin/kelas III lebih rendah dari unit cost, disitulah subsidi pemerintah diperlukan.

Kepada SDM RS yang sudah BLUD juga dapat diberikan remunerasi. Pejabat pengelola BLUD, Dewan pengawas, Sekretaris dewan pengawas dan pegawai BLUD dapat diberikan remunerasi sesuai dengan tingkat tanggungjawab dan tuntutan profesionalisme yang diperlukan. Sehingga tidak lagi pengaturannya seperti PNS, kalau golongan dan masa kerja sama, gaji yang diterima setiap bulan akan sama. Dalam BLUD besaran remunerasi dihitung berdasarkan indikator penilaian antara lain: pengalaman dan masa kerja, ketrampilan, ilmu pengetahuan dan perilaku, resiko kerja, tingkat kegawatdaruratan, jabatan yang disandang, dan hasil/capaian kinerjanya.

Dengan demikian maka Esensi dari rumah sakit yang sudah BLUD adalah agar dapat meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dan efisiensi anggaran. Dengan BLUD, diharapakan sebuah rumah sakit akan meningkatkan kinerja pelayanan, kinerja keuangan dan kinerja manfaat nya. RSUD akan siap untuk melayani pasien dalam JKN/BPJS mulai 2014.